Point de départ
Diagnostic stratégique NASOSavoir quoi faire en premier, et pourquoi.
Le diagnostic vous donne une lecture indépendante de votre situation, des priorités établies selon des critères explicites et une feuille de route pour les 90 prochains jours. C'est un mandat complet en soi.
À qui il s'adresse
Aux directions de PME et d'OBNL qui savent que certaines pratiques doivent être structurées ou améliorées, sans savoir exactement par où commencer.
L'organisation peut n'avoir aucune fonction RH, une personne RH ou une petite équipe qui a besoin d'un regard extérieur avant d'engager un chantier.
Quand il est utile
- Avant une phase de croissance, de regroupement ou de réorganisation.
- À l'arrivée d'une nouvelle direction générale.
- Lorsque plusieurs irritants s'accumulent sans priorité claire.
- Avant d'embaucher une première ressource RH ou de revoir la fonction RH.
- Lorsque la direction veut vérifier la solidité de ses pratiques d'employeur.
- Lorsqu'un conseil d'administration demande un portrait de la situation.
Ce qui est analysé
Huit dimensions, et les questions que nous posons.
La portée est ajustée à votre contexte. Toutes les dimensions ne sont pas nécessairement analysées avec la même profondeur.
- Structure et gouvernanceLes rôles, les responsabilités et les circuits de décision sont-ils clairs et connus?
- Pratiques RHLes pratiques essentielles existent-elles, et sont-elles appliquées de façon cohérente?
- Conformité et risques employeurQuelles obligations sont mal couvertes? Quels risques évitables sont présents?
- Gestion et leadershipLes gestionnaires ont-ils les repères et les outils pour bien gérer leurs équipes?
- ProcessusLes processus sont-ils proportionnés : ni trop lourds, ni insuffisants, ni contradictoires?
- CompétencesLes compétences clés sont-elles identifiées, développées et protégées?
- Fonction RHQue couvre réellement la fonction RH, et que devrait-elle couvrir à cette étape?
- Technologies et IAQuels outils sont utilisés, quels usages seraient utiles, quels risques faut-il encadrer?
Comment l'analyse est menée
Des sources variées, croisées avant de conclure.
Documents généralement examinés
- Organigramme et descriptions de poste
- Politiques et manuel de l'employé
- Contrats types et conditions de travail
- Processus d'embauche, d'intégration, d'évaluation et de départ
- Données RH de base (effectifs, roulement, absences), lorsqu'elles existent
- Orientations de gouvernance pertinentes
Personnes pouvant être consultées
- Direction générale
- Membres de l'équipe de direction
- Gestionnaires
- Responsable ou équipe RH
- Selon le cas, membres du conseil d'administration ou groupe d'employés
Méthodes
- Entretiens individuels
- Revue documentaire
- Observation des processus en place
- Selon le cas, courte consultation écrite
La liste des documents et des personnes est établie avec vous au moment de définir la portée. Les échanges sont confidentiels et l'accès aux documents est limité aux personnes affectées au mandat.
Priorisation
Des priorités que vous pouvez expliquer.
Chaque constat est évalué selon les mêmes critères. Les priorités deviennent ainsi explicables à votre équipe et, au besoin, à votre conseil d'administration.
- Exposition au risqueRisques légaux, humains ou réputationnels.
- Impact sur le fonctionnementEffet sur les équipes, les gestionnaires et la qualité du travail.
- Obligations et échéancesCe qui est exigé, et pour quand.
- Effort et capacité réelleCe que votre organisation peut absorber, et à quel rythme.
- DépendancesCe qui doit être fait avant le reste.
Livrables
Ce que vous recevez.
- Une lecture exécutiveQuelques pages pour la direction et, au besoin, pour le conseil d'administration.
- Les principaux constatsCe qui fonctionne, ce qui fragilise, appuyé sur les observations recueillies.
- Les prioritésClassées selon les critères ci-dessus.
- Une feuille de route de 90 joursActions, responsables suggérés et séquence.
Les résultats sont présentés à la direction lors d'une rencontre de remise.
La feuille de route de 90 jours
- Jours 1 à 30Décider et sécuriserDécisions de la direction, actions sur les risques les plus exposés, désignation des responsables.
- Jours 31 à 60StructurerMise en place des premiers éléments manquants : rôles, pratiques ou processus prioritaires.
- Jours 61 à 90Consolider et préparer la suiteAjustements, premiers repères pour les gestionnaires, décisions sur les chantiers suivants.
Exemple de séquence. Le contenu réel dépend des constats.
Après la remise.
- Vous implantez vous-mêmeLes priorités et le plan sont conçus pour être utilisables sans nous.
- Votre équipe reprend la feuille de routeVos gestionnaires ou votre équipe RH portent la suite.
- NASO accompagne l'implantationEn tout ou en partie, sur la base d'une proposition distincte.
Aucune suite n'est présumée. Les honoraires du diagnostic sont précisés dans la proposition écrite, une fois la portée définie.
Parlons de votre situation.
Décrivez brièvement votre contexte. Nous en prendrons connaissance avant de communiquer avec vous.